GDP首次破八，CPI持續下滑，國際經濟環境持續惡化，費用持續上(shàng)漲，員工工資增加，招工沒有(yǒu)因為(wèi)經濟不好得(de)到緩解，上(shàng)半年大(dà)多(duō)出現業績下滑，這是上(shàng)半年大(dà)部分行(xíng)業工業品企業面臨的現實；阿迪達斯既耐克之後撤銷國內(nèi)工廠，全部轉為(wèi)代工，中國的人(rén)口紅利優勢蕩然無存!上(shàng)半年，不論你(nǐ)是國際大(dà)牌，還(hái)是小(xiǎo)微工業品企業，業績大(dà)部分出現下滑是不争的事實。

　　而對于很(hěn)對中小(xiǎo)工業品企業而言，恐怕更是進入冰川時(shí)代，業績下滑、利潤下滑，品牌營銷力不夠，渠道(dào)掌控力不足，等等！因此，工業品企業應重新審視(shì)渠道(dào)，合理(lǐ)調整渠道(dào)結構和(hé)市場(chǎng)布局、傳統渠道(dào)和(hé)現代渠道(dào)孰輕孰重。這在工業品企業的發展初期是一個(gè)比較現實的明(míng)智之舉。但(dàn)說來(lái)容易，真正實施起來(lái)卻又有(yǒu)很(hěn)多(duō)的困難。那(nà)麽中小(xiǎo)工業品企業究竟如何來(lái)規劃或建立起自己的工業品營銷渠道(dào)呢？

　　建立起符号自己的工業品營銷渠道(dào)七步方針

　　第一步：策劃一個(gè)有(yǒu)吸引力的産品招商

　　工業品企業招商，往往是建立工業品營銷渠道(dào)的第一步，所以對工業品企業來(lái)說，招商的成功，也喻示着好的開(kāi)頭，因為(wèi)接下來(lái)的事就好辦多(duō)了。但(dàn)很(hěn)多(duō)小(xiǎo)工業品企業由于策劃能力有(yǒu)限，對招商工作(zuò)不重視(shì)或者操作(zuò)不當，明(míng)明(míng)是個(gè)不錯的産品，問津者卻寥寥無幾。

　　所以在确立招商之前，要解決三大(dà)問題：一是産品賣點的提煉，二是推廣方案的設計(jì)，三是相配套的項目型銷售政策，在此基礎上(shàng)，工業品企業才制(zhì)定切實可(kě)行(xíng)的招商方案。

　　招商策劃書(shū)一定要闡明(míng)以下幾個(gè)要點：一是科學的市場(chǎng)潛力和(hé)消費需求預測;二是詳細分析經銷本産品的赢利點，經銷商自身需要投入多(duō)少(shǎo)費用?三是要給經銷商講清楚解如何操作(zuò)本産品市場(chǎng)，難題在哪?如何解決?

　　目前招商騙局很(hěn)多(duō)，經銷商選擇廠家(jiā)合作(zuò)非常謹慎，所以工業品企業要注意樹(shù)立自己的品牌意識，招商人(rén)員要經過嚴格的專業培訓，熱情而不失分寸地接待經銷商，使用規範的接待用語。

　　通(tōng)常比較有(yǒu)想法或者想有(yǒu)所作(zuò)為(wèi)的經銷商比較注重以下五點，提請(qǐng)工業品企業在招商策劃中引起重視(shì)：一是工業品企業的實力;二是工業品企業營銷管理(lǐ)人(rén)員的素質;三是推廣方案的可(kě)操作(zuò)性;四是産品市場(chǎng)需求和(hé)潛力;五是經營該産品的赢利情況。

　　招商成功離不開(kāi)具有(yǒu)轟動效應的招商廣告，但(dàn)目前媒體(tǐ)上(shàng)所見的招商廣告普遍存在一種過分誇大(dà)和(hé)空(kōng)洞吹噓的現象，小(xiǎo)工業品企業不如實在一點，幹脆說出自己的弱點，并闡明(míng)自己的決心，以赢得(de)經銷商的重視(shì)，有(yǒu)時(shí)候過分誇大(dà)市場(chǎng)效果的廣告隻能引來(lái)純粹的投機商，而實在的廣告宣傳，反而會(huì)吸引那(nà)些(xiē)注重商德的經銷商。

　　第二步：選擇合适的經銷商

　　經銷商是小(xiǎo)工業品企業産品在市場(chǎng)上(shàng)賴以生(shēng)存并發展的唯一支柱，由于缺乏經濟能力，無論在整體(tǐ)推廣還(hái)是與渠道(dào)經銷商的談判籌碼上(shàng)，均占不了主動權，所以，小(xiǎo)工業品企業選擇合适的經銷商并與之合作(zuò)，就顯得(de)尤其重要。大(dà)而強的經銷商，必然要求也高(gāo)，同時(shí)因為(wèi)這類經銷商經常與大(dà)品牌工業品企業合作(zuò)，所以往往盛氣淩人(rén)，一般的小(xiǎo)工業品企業往往很(hěn)難控制(zhì)他們。

　　工業品企業選擇經銷商，就象一個(gè)人(rén)談戀愛(ài)，如果你(nǐ)出身卑微、卻喜歡上(shàng)了一個(gè)高(gāo)貴美麗(lì)的營銷，那(nà)麽你(nǐ)的這段戀愛(ài)要麽是單相思，要麽無疾而終。要知道(dào)好的未必一定合适，而渠道(dào)夥伴的合适，才是最重要的。

　　所以小(xiǎo)工業品企業選擇合作(zuò)的經銷商，一定是那(nà)些(xiē)剛起步做(zuò)市場(chǎng)的，經濟實力和(hé)市場(chǎng)運作(zuò)能力較一般的，但(dàn)正由于這些(xiē)因素，這類經銷商非常需要工業品企業的支持，同時(shí)這類經銷商對合作(zuò)的工業品企業忠誠度比較高(gāo)，而且，他們不象那(nà)些(xiē)大(dà)經銷商那(nà)樣要這要那(nà)的，如果工業品企業的項目型銷售政策完善，多(duō)向他們描繪一下工業品企業的發展遠景，基本上(shàng)能吸引他們，工業品企業也可(kě)以完全控制(zhì)他們。

　　選擇這樣的經銷商加盟，就可(kě)以讓經銷商按照工業品企業的發展戰略去運作(zuò)整個(gè)市場(chǎng)，促使整個(gè)渠道(dào)網絡的穩固發展。

　　問題的關鍵是，由于這類經銷商的資金實力和(hé)運作(zuò)市場(chǎng)的能力均有(yǒu)限，需要工業品企業保持高(gāo)度的警惕和(hé)具備強勁的市場(chǎng)營銷管理(lǐ)團隊，以指導和(hé)協銷，來(lái)幫助經銷商與工業品企業一同成長。

　　第三步：選擇合适的渠道(dào)模式

　　渠道(dào)模式的選擇或者規劃，是小(xiǎo)工業品企業建立工業品營銷渠道(dào)必然步驟，但(dàn)小(xiǎo)工業品企業由于品牌知名度和(hé)工業品企業的經濟實力以及市場(chǎng)管理(lǐ)能力都比較弱，因而市場(chǎng)初期的渠道(dào)模式以每省級總經銷制(zhì)比較合适，也就是每個(gè)自然省隻選擇一個(gè)經銷商，因為(wèi)這個(gè)時(shí)候你(nǐ)的産品項目型銷售力不夠，項目型銷售區(qū)域過于狹小(xiǎo)的話(huà)，經銷商會(huì)不滿足，從而引起區(qū)域竄貨的發生(shēng)。所以，以每省一個(gè)經銷商，然後由省級經銷商自主向下遊招商，組建本省區(qū)域的項目型銷售網絡，工業品企業如果有(yǒu)人(rén)力，可(kě)以協助經銷商招商開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)，這樣經銷商會(huì)因為(wèi)工業品企業的幫助而心存感激，即便将來(lái)壯大(dà)了，也不會(huì)對工業品企業怎麽樣。

　　如果有(yǒu)野心大(dà)一點的經銷商欲跨區(qū)域項目型銷售，工業品企業也可(kě)以酌情予以考慮，假如該經銷商欲跨入的區(qū)域尚沒有(yǒu)合适的經銷商，而該經銷商又有(yǒu)現成的網點，不如順水(shuǐ)推舟，做(zuò)了這個(gè)人(rén)情，等以後條件成熟，再重新劃分區(qū)域不遲。畢竟這個(gè)時(shí)候的工業品企業，需要的是産品的大(dà)量鋪市和(hé)動銷，而不是呆闆的規範。

　　曾經為(wèi)一個(gè)化妝品招商，在建立項目型銷售網絡的初期就是采用了這樣的方法，a經銷商由于其網點能力可(kě)以跨越ab兩省，所以同意其為(wèi)ab兩省的經銷商，使工業品企業的産品在市場(chǎng)上(shàng)的能見度很(hěn)廣，并且有(yǒu)了足夠的現金流，等到三個(gè)月以後，整個(gè)市場(chǎng)開(kāi)始動銷起來(lái)，該經銷商由于做(zuò)兩個(gè)省的市場(chǎng)，一時(shí)忙不過來(lái)，這時(shí)我才順勢而為(wèi)，在b省重新招了一個(gè)經銷商，勸說a經銷商退出b省市場(chǎng)。

　　小(xiǎo)工業品企業在建立渠道(dào)初期，不必拘泥于過分規範的項目型銷售政策，就象一個(gè)乞丐，暫時(shí)需要的是溫飽而不是營養價值，但(dàn)需要事先為(wèi)今後的發展做(zuò)好系統的規劃。

　　第四步：設計(jì)可(kě)控工業品營銷渠道(dào)結構

　　渠道(dào)結構通(tōng)常指渠道(dào)的寬廣度與深淺度和(hé)長短(duǎn)度，寬度也就是指工業品企業在選擇渠道(dào)成員的單一性和(hé)複合度，如某工業品企業在一個(gè)省內(nèi)設立多(duō)個(gè)獨立經銷商，分别經營不同的小(xiǎo)區(qū)域。

　　寬度還(hái)有(yǒu)一層意思是渠道(dào)的多(duō)樣性，目前多(duō)渠道(dào)運作(zuò)的工業品企業很(hěn)多(duō)，如ibm電(diàn)腦(nǎo)，就是采用了：代理(lǐ)商、經銷商、公司直營以及直接項目型銷售等。多(duō)渠道(dào)結構，需要工業品企業有(yǒu)強大(dà)的渠道(dào)管理(lǐ)能力，而小(xiǎo)工業品企業由于缺乏一定的管理(lǐ)能力，是不适合采用多(duō)渠道(dào)結構的，同時(shí)，由于多(duō)渠道(dào)結構容易引起經銷商反感，所以小(xiǎo)工業品企業很(hěn)難控制(zhì)。

　　渠道(dào)的深淺度主要是指零售終端的多(duō)樣性，譬如化妝品經銷商，既可(kě)以将産品進入商場(chǎng)超市的專櫃項目型銷售，也可(kě)以進入美容專業線，同時(shí)還(hái)可(kě)以進入醫(yī)藥連鎖系統。終端的多(duō)樣性，可(kě)以使産品更有(yǒu)效地滲透進整個(gè)市場(chǎng)，達到項目型銷售的規模效應。

　　渠道(dào)的長短(duǎn)度則是指，由一級經銷商到項目型銷售終端，中間(jiān)需要經過幾個(gè)層級，如有(yǒu)的産品需要經過省一級經銷商，然後由省經銷商批發給二級經銷商，而二級經銷商再将産品分銷給終端或者批發給更往下的三級經銷商。層級越多(duō)，對渠道(dào)的管理(lǐ)就越困難，市場(chǎng)信息的反饋也更緩慢。

　　小(xiǎo)工業品企業由于在資金、管理(lǐ)能力方面比較弱，所以暫時(shí)先采取窄而長的深渠道(dào)結構比較合适，等待市場(chǎng)項目型銷售起來(lái)了，工業品企業有(yǒu)資金回籠了，市場(chǎng)的管理(lǐ)能力也強了，然後才開(kāi)始逐步削短(duǎn)渠道(dào)層級，将進一步拓寬，并将渠道(dào)的管理(lǐ)重心下移。

　　第五步：對渠道(dào)經銷商的管理(lǐ)

　　對渠道(dào)成員的管理(lǐ)，其實是很(hěn)多(duō)工業品企業非常頭疼的一個(gè)問題，因為(wèi)大(dà)家(jiā)都知道(dào)渠道(dào)需要管理(lǐ)，但(dàn)究竟怎麽管理(lǐ)?管什麽?誰去管?很(hěn)多(duō)工業品企業尤其是中小(xiǎo)工業品企業都對此比較模糊。

　　業內(nèi)流行(xíng)對經銷商的評價是有(yǒu)奶便是娘，或者惟利是圖，惟利是圖不算(suàn)過，因為(wèi)任何一個(gè)商業團體(tǐ)或者個(gè)人(rén)，利潤總是第一位的，這無可(kě)厚非。而有(yǒu)奶便是娘就有(yǒu)點過了，畢竟工業品企業為(wèi)了建立健康的項目型銷售渠道(dào)，把經銷商當作(zuò)整個(gè)網絡布局中的一枚棋子，如果你(nǐ)說背叛就背叛，工業品企業還(hái)不吃(chī)不了兜着走?

　　所以，一旦項目型銷售渠道(dào)初具形成，工業品企業就要有(yǒu)專門(mén)的渠道(dào)管理(lǐ)人(rén)員，對渠道(dào)成員進行(xíng)嚴格的管理(lǐ)，管理(lǐ)的內(nèi)容包括，經銷商的庫存情況、資金信用情況、每個(gè)産品的項目型銷售情況、經銷商經營的競品情況、區(qū)域市場(chǎng)整體(tǐ)項目型銷售統計(jì)、協助經銷商或者終端進行(xíng)促銷、公司宣傳品的擺放以及經銷商對公司産品的具體(tǐ)反映等。對經銷商的管理(lǐ)不僅僅停留在管上(shàng)，更重要的是讓經銷商時(shí)刻與工業品企業的市場(chǎng)戰略保持一緻，同時(shí)融合工業品企業的文化，這就需要管理(lǐ)人(rén)員除了日常的市場(chǎng)管理(lǐ)以外，要适時(shí)地對經銷商以及經銷機構的員工進行(xíng)産品和(hé)市場(chǎng)營銷專業知識和(hé)技(jì)能的培訓，使經銷商對工業品企業有(yǒu)所依賴，并産生(shēng)好感。

　　渠道(dào)管理(lǐ)人(rén)員通(tōng)常由區(qū)域經理(lǐ)、項目型銷售業務員以及公司總部領導的定期走訪等來(lái)完成，有(yǒu)的工業品企業設立專門(mén)的渠道(dào)管理(lǐ)專員和(hé)渠道(dào)總監，分别對不同的渠道(dào)成員進行(xíng)專門(mén)的管理(lǐ)。

　　第六步：完善的渠道(dào)政策和(hé)有(yǒu)效的經銷商激勵

　　對經銷渠道(dào)成員的激勵是工業品企業渠道(dào)管理(lǐ)中非常重要的一個(gè)環節，很(hěn)多(duō)工業品企業項目型銷售網絡的癱瘓很(hěn)大(dà)程度是由于工業品企業渠道(dào)政策的不健全或者缺乏有(yǒu)效的激勵機制(zhì)。如福建某啤酒工業品企業曾答(dá)應某市經銷商，如果其全年的銷量突破5000件的話(huà)，總部就送一輛(liàng)價值28萬的别克轎車(chē)，該經銷商經過努力，超額完成了激勵指标，但(dàn)由于工業品企業換了領導，新領導又不承認，緻使該經銷商的獎勵成了一張不能兌現的空(kōng)頭支票(piào)，于是該經銷商就懷恨在心，預謀行(xíng)使了一次涉及4個(gè)城市的竄貨案，造成大(dà)半個(gè)省的項目型銷售網絡完全癱瘓，工業品企業遭受重大(dà)損失。

　　渠道(dào)激勵一定要與整體(tǐ)的項目型銷售政策相配套，并且要充分估計(jì)經銷商的項目型銷售潛力，在設計(jì)激勵考核體(tǐ)系時(shí)，要有(yǒu)适當的寬度，太容易達标的，工業品企業會(huì)得(de)不償失，過分難以抵達的，又缺乏實際意義。獎勵目标太大(dà)，工業品企業劃不來(lái)，太低(dī)廉，由吸引不了經銷商。所以，如何制(zhì)定激勵指标和(hé)獎勵目标，是十分重要的。

　　通(tōng)常的做(zuò)法是先設定一個(gè)最底也就是保底項目型銷售指标，然後再設立一個(gè)項目型銷售激勵目标，這兩者之間(jiān)的距離可(kě)以是20%到50%，如假設最底項目型銷售指标是100萬，那(nà)麽項目型銷售目标可(kě)以是120萬到150萬之間(jiān)。獎勵政策就可(kě)以按實際完成數(shù)來(lái)進行(xíng)，假如正好完成100萬，那(nà)就按完成指标的獎勵兌現，如果超額完成了20萬，那(nà)麽除了該得(de)的指标完成獎以外，還(hái)要給予超額的20萬給予獎勵;通(tōng)常超額的獎勵基數(shù)要高(gāo)于指标基數(shù)。如果指标獎勵是3個(gè)點的話(huà)，超額獎勵起碼在5個(gè)點。當然，這可(kě)根據工業品企業的實際情況來(lái)合理(lǐ)制(zhì)定。

　　基礎指标，可(kě)以根據該經銷商的曆史記錄以及實際的市場(chǎng)項目型銷售情況相結合，進行(xíng)充分評估以後來(lái)确定，最好是經過雙方的共同認定。

　　第七步：有(yǒu)計(jì)劃地收縮，有(yǒu)步驟地扁平

　　當工業品企業正常運作(zuò)了一年或者兩年，市場(chǎng)也有(yǒu)了不少(shǎo)起色，這個(gè)時(shí)候，工業品企業如果有(yǒu)更大(dà)渠道(dào)野心的話(huà)，可(kě)以采取逐步收縮，逐步扁平的策略，即網絡初建時(shí)期，由于工業品企業的管理(lǐ)能力、經濟實力以及品牌的知名度都很(hěn)弱，所以不得(de)以采取省級總經銷的模式，由于總經銷模式對工業品企業控制(zhì)渠道(dào)的能力很(hěn)有(yǒu)限，尤其是對顧客的服務和(hé)市場(chǎng)信息的收集，都帶來(lái)很(hěn)大(dà)的影(yǐng)響，所以，工業品企業要想樹(shù)立品牌，想健康發展，總經銷模式是難以為(wèi)繼的。但(dàn)由于大(dà)部分省級總經銷商商已經習慣了做(zuò)省級老大(dà)，因而一般很(hěn)難撼動他們的經銷地位，工業品企業要想讓他們收縮區(qū)域或者讓出部分區(qū)域，是比較難的，弄得(de)不好，反而會(huì)影(yǐng)響到網絡的安全。

　　所以，這個(gè)時(shí)候工業品企業要逐步将渠道(dào)重心下移，首先增派管理(lǐ)人(rén)員到二級乃至終端，去進行(xíng)渠道(dào)的日常維護，将總經銷商的下遊網絡緊緊地控制(zhì)在工業品企業手中。其次将市場(chǎng)滲透指标進一步擴大(dà)，讓經銷商感到按照現有(yǒu)的力量很(hěn)難達到。然後，工業品企業順勢而為(wèi)，勸經銷商放棄地市批發，将總經銷商的勢力範圍控制(zhì)在省會(huì)城市之內(nèi)而不影(yǐng)響經銷商的收益，而地市級(原二級)經銷商逐步上(shàng)升為(wèi)直接從工業品企業拿(ná)貨，跟總經銷商平起平坐(zuò)的一級經銷商。工業品企業同時(shí)還(hái)可(kě)以以新産品招商為(wèi)由，進行(xíng)補充型區(qū)域招商，招商的對象，可(kě)以是原來(lái)的二級經銷商演變而來(lái)，也可(kě)以是真正的空(kōng)白地區(qū)的新經銷商，這樣幾個(gè)步驟下來(lái)，工業品企業扁平化渠道(dào)的任務就基本達成，網絡的布點也更科學，同時(shí)工業品企業控制(zhì)整個(gè)網絡的願望也順利達到。

　　當然，說來(lái)容易，實際操作(zuò)當中需要掌握好分寸，尤其要講究謀略，在發展已有(yǒu)經銷商區(qū)域的新經銷商時(shí)，最好不要引起經銷商的反感，所以在動作(zuò)之前，工業品企業需要做(zuò)好周密的部署以及完善的事後處置機制(zhì)，以免影(yǐng)響大(dà)局。

　　一、量力而行(xíng)，選擇深度分銷

　　深度分銷和(hé)渠道(dào)扁平化是近些(xiē)年工業品企業比較推崇的渠道(dào)建設模式和(hé)方向，就筆者從事的食品行(xíng)業了解，很(hěn)多(duō)一線品牌的深度分銷和(hé)渠道(dào)扁平化建設，在短(duǎn)短(duǎn)的幾年內(nèi)，已經完成由省會(huì)城市、到地級市、再到縣級市三級渠道(dào)下沉，從去年開(kāi)始，更有(yǒu)一些(xiē)工業品企業将渠道(dào)下沉到鄉鎮，甚至是鄉村為(wèi)單位，開(kāi)發出一級經銷商，其速度和(hé)扁平化建設的決心令人(rén)咂舌！比如海天、太太樂在這方面都是佼佼者！

　　對大(dà)品牌、大(dà)工業品企業而言，是相對容易實現的，但(dàn)對很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)工業品企業在品牌影(yǐng)響力、資金、人(rén)力相對不足的前提下，執行(xíng)起來(lái)也絕非易事，因此要量力而行(xíng)，采取逐步推進的策略：首先，深度分銷的區(qū)域選擇要得(de)當。

　　應選擇市場(chǎng)相對成熟的區(qū)域，畢竟這些(xiē)區(qū)域有(yǒu)一定的品牌影(yǐng)響力和(hé)一定的渠道(dào)基礎。其次，選擇市場(chǎng)應按照由近及遠的原則，這樣會(huì)節省很(hěn)多(duō)運輸、人(rén)力成本。第三，盡量選擇經濟相對發達、購買力強的市場(chǎng)。

　　二、發現新渠道(dào)

　　衆周所知，渠道(dào)從狹義上(shàng)講分為(wèi)現代渠道(dào)和(hé)傳統渠道(dào)，廣義上(shàng)講分為(wèi)開(kāi)放式渠道(dào)和(hé)封閉式渠道(dào)，而大(dà)多(duō)數(shù)工業品企業一般做(zuò)工業品營銷渠道(dào)規劃時(shí)，隻是廣義上(shàng)講的開(kāi)放式渠道(dào)中的兩個(gè)細分，其實還(hái)有(yǒu)一塊封閉式渠道(dào)沒有(yǒu)引起工業品企業的足夠重視(shì)，或者壓根就沒有(yǒu)涉及，比如高(gāo)校(xiào)、鐵(tiě)路、航空(kōng)、監獄等等，對于很(hěn)多(duō)快消品工業品企業而言，都有(yǒu)很(hěn)廣闊的市場(chǎng)空(kōng)間(jiān)，且具有(yǒu)市場(chǎng)費用低(dī)，後續維護成本低(dī)等優勢。

　　随着近些(xiē)年互聯網的普及，電(diàn)子商務的興起也不容小(xiǎo)觑，阿裏巴巴旗下的淘寶網，在2008年全年的交易額就高(gāo)達一千億,近兩年更是突飛猛進。甚至很(hěn)多(duō)中小(xiǎo)工業品企業隻做(zuò)電(diàn)子商務這個(gè)渠道(dào)，不論是采取B2C模式還(hái)是B2B模式，一年也有(yǒu)幾百萬甚至上(shàng)億的進賬。所以，快消品工業品企業必須要關注這個(gè)新興渠道(dào)，也盡快建立獨立的網購部門(mén)，生(shēng)産适合網購的産品和(hé)改良包裝形式，才能更好的從中受益。

　　工業品企業在做(zuò)市場(chǎng)營銷策略時(shí)，有(yǒu)必要向傳統渠道(dào)傾斜。向傳統渠道(dào)傾斜，不代表現代渠道(dào)不再有(yǒu)作(zuò)為(wèi)，而是要進行(xíng)調整和(hé)渠道(dào)資源與客戶的再分配，使現代渠道(dào)或終端成為(wèi)企業的“包子”，而不是“包袱”。

　　關于中小(xiǎo)工業品企業如何構建适合自己的工業品營銷渠道(dào)的問題就介紹到這裏，希望能夠對大(dà)家(jiā)有(yǒu)所幫助，在這裏也打打我們的小(xiǎo)廣告，望大(dà)家(jiā)多(duō)多(duō)見諒，歡迎大(dà)家(jiā)關注我們工業品營銷研究院官方網站(zhàn)，在國內(nèi)我們有(yǒu)着13多(duō)年的營銷管理(lǐ)培訓經驗，尤其是在工業品營銷領域更是營銷管理(lǐ)培訓的不二選擇。在這衷心的祝願大(dà)家(jiā)工業品企業越做(zuò)越好，越做(zuò)越大(dà)。

　　丁興良：工業品營銷研究院院長，中國工業品實戰營銷創始人(rén)，中國工業品營銷資深咨詢專家(jiā)，開(kāi)創國內(nèi)專業研究工業品營銷的先河(hé),15年潛心緻力于工業品營銷研究的深厚功底，13年工業品營銷專業培訓與咨詢經驗， 1000多(duō)家(jiā)工業品營銷咨詢項目經驗，10000多(duō)場(chǎng)的營銷培訓經驗，對工業品營銷戰略、品牌戰略、組織設計(jì)、薪酬績效、業務管控、渠道(dào)管理(lǐ)、人(rén)才壓模建設、服務營銷、大(dà)客戶營銷、項目型銷售等領域有(yǒu)獨到的研究和(hé)深厚的咨詢經驗。13年來(lái)出版工業品營銷專業書(shū)籍：《工業品營銷學》《突破工業品營銷瓶頸》《大(dà)客戶項目型銷售策略與項目管理(lǐ)》 《項目型銷售與标準化管理(lǐ)》等達68本，被中國機械工業出版社授予“金牌作(zuò)者稱号”。

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